能在较短的培训时间内,有效的掌握系统管理技能

总监、经理、主任、科长

12 H

MTP课程大纲

第一部分：管理的基础
M1：管理的基本概念
管理工作的多面性、重要性
管理的定义
管理的职责
自我检查表
对待上司的方法
案例研讨M1-1：老妇人和母鸡
案例研讨M1-2：泰勒与圆锹作业
管理者的基本态度
科学的方法
全面的判断
M2：组织经营的原则
组织的定义
组织的基本形态
职务的确定
案例研讨M2-1：对计划组张主管的指示
命令系统的统一
控制幅度要适当
案例研讨M2-2：劳务课的现状
职务认知的整合
案例研讨M2-3：新任务
案例研讨M2-4：洪系长的不满
自主与创造的发挥
授权与责任
M3：管理的基准
管理与基准
案例研讨M3-1：新任上司
基准的制定
基准的表达方法
第二部分： 变革的管理
M4：问题意识创造力
何谓问题？
面对问题的态度
如何使创造活动富有活力
QC的七个工具
M5：组织的检讨与改善
组织的必要性（检讨）
职位的组织图
功能组织图
制订组织体系的分析
组织图的制作方法
组织现状查核表
组织的运用与再检讨
M6：职务的分配与改善
职务分配的研究
作业表之制订
职务表
职务充实
案例研讨M6-1：职务充实的案例
职务分配表之检讨
职务充实
M7：工作方法的改善
工作方法改善的必要性
作业区域分析图
选择工作改善的着眼点
特性要因图之制作
接单发货流程图
改善程序及障碍之排除
第三部分： 管理的流程
M8：计划
计划的定义
计划的种类
计划的内容
制订计划的程序
案例研讨M8-1：新产品的生产
管理者的时间计划
M9：命令
工作分配
案例回顾：新任务
案例研讨M9-1：同事的责备
命令之意义
命令与部属的行为
命令下达的方法
部属的自我命令
状况共有的沟通
理想的命令方式
M10：控制
控制的方法
案例研讨M10-1：控制四则
案例研讨M10-2：办公用品的缴回
控制的意义
控制过度与不足的影响
控制工具
部属的自我控制
M11：协调
协调的意义
案例研讨M11-1：纠纷的案例
协调的方式
案例研讨M11-2：总务科长的应对措施
协调的困难
协调时沟通
透过整合进行协调
M12：会议的有效运用
会议的类型
会议的准备
会议三要项表里
会议主持人的发问方式
案例研讨M12-1：如何面对问题会议
会议运作的要点
会议的反省与自我评估
第四部分： 培育与启发
M13：部属培育的概念
找出培育需求
部属培育计划
辅助学习的原则
M14：培育与启发的实践
正确的起步
研讨：迎接新员工的方法
日常的指导与培养
培养部属的管理才能
部属的自我启发与管理者的协助
案例研讨M14-1：难以晋升的郭大源
新进人员的培育
实施OJT的着眼点
指导部属的方法
管理能力之培育方法
启发性的环境、
第五部分：信赖关系的形成
M15：人类行为的理解
研讨图案：部属也是人
案例研讨M15-1：老田与马科长
人与组织
容易陷入的错觉
部属的需求
行为的图解
需求不满
案例研讨M14-1：新职员王小姐
案例研讨M14-2：调职的魏先生
需求不满的管理
M16：良好态度的启发
何谓态度
态度的特点
良好态度之启发
管理者的反省
如何启发良好的态度
积极倾听的要领
M17：人事问题的处理
主管面对的人事问题
案例回顾M13-1：马科长对老田的处理方法如何？
面对人事问题的态度
人事问题的处理
人事问题处理表
与人有关问题的处理方法
案例研讨M17-1：陈课长与吴凤
M18：团体的特质与组织的综合力量
组织综合力
小团队的管理与活用
组织综合能力的提高与发挥
造就接受挑战任务的执行团队
案例研讨：某超市的故事
第六部分：实现良好的管理
M19：领导
领导力与领导者
领导力的型态
部属团队成熟度及领导者的对应
M20：管理的展开
案例研讨M20-1：刘科长的烦恼
我们学到了什么？
MTP课程总览
行动学习
改善及提升管理才能之行动计划